Empreendedor - Saiba a Hora de Mudar Santa Rita, Paraíba

Uma boa administracao empresarial esta ligada em saber evitar o fracasso a tempo.Seja um profissional que defende a necessidade de mudança numa organização. Descubra como um gestor pode salvar seu empreendimento no tempo certo.

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Empreendedor - Saiba a Hora de Mudar

Introdução

Pesquisas indicam que a grande maioria dos fracassos nas organizações poderiam ter sido evitados se a alta administração concordasse, a tempo, com uma revisão – mudança – em seus processos de negócio.

O principal problema apontado pela referida pesquisa, foi a inércia gerencial, isto é, o famoso "isto não é problema meu" continua existindo, persistentemente, nas organizações.

Foi detectada também a falta de questionamento por parte dos gerentes, ora por medo, ora por falta de preparo.

Diz a pesquisa: Mesmo onde existia evidência de problemas, tais informações tendem a ser ignoradas por não se adaptarem às idéias preconcebidas dos gerentes (seus paradigmas).

Baseado nessas informações é que este trabalho será realizado.

Iniciando a Guerra

O profissional que defende a necessidade de mudança numa organização, tem uma "guerra" penosa pela frente. Sua primeira batalha será convencer seus pares a reverem suas posições, antes de poderem sentar-se à mesa para consensarem o que, onde, como e quando precisa ser mudado.

Mesmo que se convença os gerentes, outras batalhas serão travadas para aceitar os novos rumos, alocar recursos, mobilizar as equipes, redesenhar processos, etc.

Escreve o professor Quinn: Os ferrenhos defensores das estratégias, processos, produtos, etc existentes, em geral, excedem em número aqueles que defendem mudanças radicais ou simples aprimoramentos. Esses defensores não se submetem facilmente. Eles pensam que, na melhor da hipótese, passarão a ser vistos pelos seus pares e demais colaboradores da organização, como alguém que cometeu um erro e, na pior das hipóteses, terão seus empregos ameaçados.

Este pensamento dos autores pode ser complementado pelo que escrevem os professores Kotter e Schlesinger: Através de ações veladas ou não, profissionais resistentes à mudanças, utilizarão todas as armas possíveis e disponíveis para desacreditar ou minar a posição daqueles que buscam a mudança.

Entendendo o “Inimigo”

Para se ter sucesso em qualquer processo de mudança é preciso, antes de mais nada, que se supere as resistências entre os opositores. Ensinam os livros de estratégia de guerra, que é primordial conhecer o inimigo. Portanto, no caso da mudança, é necessário que se entenda a posição dos opositores. É provável que eles estejam classificados numa das categorias listadas por Chaston.

Rejeitadores da lógica

Esses indivíduos não estão dispostos nem mesmo a considerar que a estratégia atual possa não ser válida. Eles argumentam a partir da perspectiva de que há evidências insuficientes para qualquer mudança nesta hora ou lugar. Seus pontos de vista podem se basear em uma diferença verdadeira de opinião sobre a interpretação da evidência apresentada para apoiar uma necessidade de mudança. Infelizmente, para defender sua posição, eles talvez estejam dispostos a rejeitar indicações se há um problema em desenvolvimento sob o pretexto de que qualquer reversão do desempenho a curto prazo é uma aberração. A empresa talvez tenha que estar à beira do colapso antes que os "rejeitadores da lógica" estejam dispostos a considerar qualquer mudança.

Aceitantes da lógica

Esses indivíduos estão dispostos a apoiar a proposta da necessidade de mudança, porém, não podem ser convencidos de que a nova medida ou estratégia é apropriada. Rejeição da solução pode estar baseada em uma opinião de que há uma solução melhor e/ou de que a solução proposta vai desviar recursos de outras atividades que eles acreditam serem mais importantes.

Rejeitadores por princípio

Este tipo de rejeição é encontrada entre aqueles que avaliam qualquer solução com relação a seu impacto potencial sobre seu papel futuro na empresa. Esta forma de rejeição é uma das que mais foram pesquisadas durante estudos do gerenciamento de mudanças.

É natural que a maioria das pessoas reaja a qualquer nova situação, principalmente se for levado em consideração como elas serão afetadas pelo processo de mudança. Esse comportamento só será modificado se a pessoa entender de forma clara que tal mudança será em seu benefício.

Chaston diz que existem diversas interpretações possíveis para como as pessoas seriam adversamente afetadas pela mudança. "Possivelmente – escreve o autor – elas acham que suas habilidades seriam consideradas obsoletas. Alternativamente, serão necessárias novas habilidades e elas não têm confiança em suas capacidades para adquiri-las. Também pode haver preocupações em serem colocadas em um novo grupo e terem de desenvolver novos relacionamentos de trabalho com os seus pares e subordinados. Outra causa comum de preocupações é que a segurança do emprego será ameaçada pela redundância, transferência para novo local, ou perda de autoridade."

Ganhando Apoio do Grupo

Quando estratégias, processos, normas, procedimentos e estruturas estão em vigor há muito tempo, necessário se faz que se promova a coalizão do grupo. A menos que ele questione a validade de se perpetuar a estratégia atual, um indivíduo que tenha uma opinião diferente terá dificuldades para ganhar a aceitação para a necessidade de mudança. Nesta circunstância o profissional – seja ele da empresa ou um consultor contratado – terá, antes de mais nada, que identificar os meios mais adequados para persuadir e comprometer todo ou parte do grupo. A meu entender, um dos melhores meios para isso é apresentar resultados rápidos e mensuráveis, em cerca de 90 dias. Esses resultados devem ser obtidos através das pessoas da própria organização. Com isso, tenho conseguido formar coalizões fortes o suficiente para superar obstáculos e oposições.

Outra forma de se conseguir adesão é através da educação e do treinamento. Por esse meio é possível fornecer informações que, probabilisticamente, farão com que as pessoas revejam seus próprios pontos de vista atuais

Quando um grupo percebe o risco associado a novos conceitos ou idéias, é o momento de se oferecer incentivos para enfraquecer sua resistência. Em geral, parte-se da definição dos benefícios que advirão caso o novo processo, estratégia ou procedimento etc. seja adotado.

O endomarketing é um grande aliado nesse momento. Ele será de grande auxílio, principalmente, no processo de mudança pessoal. Entretanto sua implementação não é tão fácil como possa parecer. Só é possível desenvolver e implementar um Sistema de Endomarketing na organização a partir da decisão e comprometimento do nível estratégico e do comprometimento das pessoas.

Conseguido o apoio, qual o passo seguinte? Eu diria que a formação de Times de Trabalho Multifuncionais com a incumbência de "tocarem" projetos de melhoria de 90 dias. O trabalho em Time e os resultados alcançados a curto prazo mostrarão por si só o "porque" mudar.

No capítulo sobre endomarketing, escrevo:

Para que a mudança em direção a qualidade e a produtividade possa ser efetiva na organização, alguns pontos devem ser observados:

1. Difusão dos novos modelos de trabalho a todos os níveis da organização;

2. Elaboração e implementação de sistema de educação, treinamento e desenvolvimento, através do qual todas as pessoas possam ser envolvidas e comprometidas com o processo de mudança.

3. Entendimento de que o processo de mudança, assim como o de endomarketing, são centrados nas pessoas, por conseguinte é essencial que elas participem."

Administrando conflitos

Eu diria é difícil, até mesmo impossível, introduzir qualquer mudança sem criar conflitos. Afinal, "nichos de poder" são ameaçados, o "medo" de perder o "estatuo quo", a autoridade e, até mesmo, certos privilégios inerentes ao cargo.

Enganam-se os que pensam que o conflito só acontecerá na fase de planejamento; ele continuará à medida que novas mudanças, políticas e processos sejam estabelecidos. Mas como administrar essa situação? A resposta não é tão simples como parece. Em alguns casos, o simples fato das pessoas estarem reunidas em Times e participando do processo de melhoria da organização, o conflito é eliminado ou bastante amenizado. Em outras casos, entretanto, um número de funcionários – diretores, gerentes, chefes e outros – são radicalmente contra. Neste caso, a melhor maneira de agir é coercitivamente. Essas mudanças, muitas vezes têm que ser impostas de "cima para baixo", em benefício do todo. Como escreve Quinn: Quando se diz aos colaboradores que eles 'devem' aceitar a mudança e que qualquer resistência significaria a perda dos empregos ou perspectivas reduzidas de promoção. Em algumas circunstâncias os colaboradores não acreditam nessas ameaças, e talvez seja necessário realmente demitir alguns para o equilíbrio do sistema organizacional.

Complementa o autor: O principal risco de uma abordagem coercitiva é que ela exacerbe os ressentimentos dos colaboradores pelas políticas revisadas da empresa. No entanto, em situações onde a velocidade é essencial, e as mudanças são sabidamente 'impopulares', então a coerção pode ser a melhor opção para administrar conflitos.

Lições aprendidas em nossas "andanças" como consultor ensinam que quanto mais cedo o colaborador for envolvido no processo de mudança, a probabilidade de sua participação e comprometimento aumentam. A gerência participativa, no entanto, nos ensina que o comprometimento do colaborador está em razão direta do grau de informações detalhadas sobre as mudanças propostas. Isto, entretanto, só é possível quando o profissional ou o consultor tiver estabelecido um relacionamento de confiança dentro da organização. É vital para qualquer processo de mudança, que a equipe acredite – e que seja verdade – que a gestão é participativa, e não somente os diretores e gerentes falando da boca para fora sobre conceitos, que eles mesmos não estão engajados ou duvidam.

Uma gestão participativa jamais será produtiva num ambiente de medos – reais ou imaginários . Também não será num ambiente onde o "chefe" – presidente, diretor, gerente, supervisor ou líder de qualquer processo – exerça seu "comando" na base do "eu mando vocês obedecem" ou, o que é pior, "já tentamos isso uma vez, e não deu certo".

Na verdade, nenhum profissional pode ter a pretensão de usar uma única abordagem que possa ser aplicada em todas as situações. A que prefiro e uso, é a vivencial, isto é, aquela ajustada à realidade de cada organização.

A implementação

Talvez seja esta a fase mais problemática do processo de mudança. Como diz um velho amigo meu, planejar é fácil; afinal papel aceita qualquer coisa! Sobre o assunto comenta o professor Alexander: Estudos revelam que embora uma empresa possa ter adotado uma estratégia adequada, ela normalmente falha na gestão da implementação do novo plano.

Dentre as causas sobre os principais problemas de implementação de novas estratégias, dez são apresentadas pelo autor, em ordem descendente de importância. São elas:

1. A implementação levou mais tempo do que originalmente se planejava.

2. Grandes problemas que surgiram durante a implementação não foram identificados com antecedência.

3. A coordenação das atividades de implementação foi inadequada.

4. Foi dada prioridade às atividades concorrentes e as crises em detrimento do processo de implementação.

5. Não existia a competência instalada na organização para realizar a implementação.

6. Os treinamentos das pessoas envolvidas foram inadequados.

7. Fatores incontroláveis do ambiente externo causaram impacto adverso.

8. Falta de liderança da alta administração.

9. Os Fatores Críticos de Sucesso não foram claramente identificados.

10. Os sistemas de informação para monitorar a implementação não eram adequados.

Ao que eu acrescento: falta de vontade política da equipe em realizar a mudança ou a implementação.

Conclusão

Modificar um processo, uma estratégia e, até mesmo procedimentos mais simples, é uma das tarefas mais complexas entre todas aquelas do processo gerencial. Por isso não é tarefa para ser feita por amadores. O profissional para ser aceito – e ter possibilidades de êxito – deve estabelecer uma imagem de competência em seu papel de "agente de mudanças". Para tanto, ele deve saber e conhecer o que existe de mais atual em termos gerenciais e o que as empresas de sucesso no mundo estão utilizando. Ele deve, ainda, não ter idéias pré concebidas e não trabalhar com "receitas de bolo". Afinal, cada empresa tem características próprias técnicas, políticas e culturais.

O profissional – seja da empresa ou um consultor contratado – que não estiver atento ao que aqui foi apresentado, estará demonstrando sua quase cegueira no que as organizações de sucesso estão fazendo. Os que ignoram ou não acreditam no que aqui foi exposto, estão sofrendo de uma doença fatal para qualquer executivo: miopia estratégica... Que Theodore Levitt me perdoe o plágio!

Antomar Marins e Silva

Consultor de marketing e de melhoria de resultados de negócios. Professor e autor dos livros Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões, Qualidade: O Desafio das Secretárias, Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos s S´s, Artigus, Lições Aprendidas e Motivação.http://www.antomarmarins.com.br

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