Administração de Pessoas - Sobre Motivação Sinop, Mato Grosso

Atualmente muito se diz a respeito de motivacao de pessoas. Para uma pessoa se motivar, primeiro ela tem que gostar de onde trabalha. Entenda mais sobre motivacao neste artigo.

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Administração de Pessoas - Sobre Motivação

motivaçãoADM. DE PESSOAS - SOBRE MOTIVAÇÂO

Atualmente muito se diz a respeito de motivação de pessoas. Venho defendendo a teoria de uma Administração Voltada a Pessoas, tal como chamamos de recursos humanos.

Então abaixo um pouco dessa teoria que já era analisada e descrita por alguns pensadores e pesquisadores.

Espero que esteja neste conteúdo o que os profissionais procuram para dissipar duvidas e ajudar nos estudos a que se destina.

Motivação dos Colaboradores

Na era da informação, que estamos entrando, podemos observar que a concorrência entre as organizações será mais acirrada do que já é hoje, passando a ser uma concorrência sem fronteiras. Com essas mudanças o fator humano nas organizações passa a ser mais importante do que já é hoje, e ter um funcionário motivado, trabalhando com vontade, passa a ser um fator a mais, e muito importante para o desenvolvimento e o crescimento da organização.

As organizações dependem das pessoas para dirigi-las, organizá-las, controlá-las, e fazê-las funcionar. Quanto melhor e mais motivadas estiverem essas pessoas, melhor estarão funcionando essas organizações.

Com a evolução que temos no sistema de informação, muitos acreditam e dizem que num futuro próximo as organizações serão virtuais, ou seja, com funcionários trabalhando em lugares diferentes e responsáveis pôr seu próprio serviço, sem supervisores diretos e respondendo pôr resultados. Aí a necessidade de colaboradores motivados e trabalhando com vontade.

A motivação leva você em direção a um objetivo, para chegar a esse objetivo tem que haver persistência na ação, essa persistência acontece pôr causa da motivação. A motivação é a força impulsionadora em direção ao objetivo.

‘A motivação acontece a partir da necessidade, ela impulsiona o indivíduo a um objetivo, então ele está motivado a alcançar esse objetivo e persiste nisso. Embora algumas atividades humanas aconteçam sem motivação, praticamente quase todos os comportamentos conscientes são motivados ou possuem uma causa. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:46)”

Em contraste com a abordagem de relações humanas que pressupunha trabalhadores felizes são trabalhadores produtivos, os cientistas comportamentais consideram que a compreensão do comportamento humano é o mais importante meio, para se chegar a objetivos e eficiência.

Um empregado poderá estar dotado generosamente de todas as qualidades necessárias ao desempenho do cargo, ter ferramentas necessárias, ter um bom ambiente de trabalho, mas isso não garantirá, de antemão, que ele executará a contento sua tarefa. (MINICUCCI, 1995:227)

A década de cinqüenta foi um período fértil para o desenvolvimento de conceitos de motivação. Três teorias foram formuladas nesse período, as teorias X e Y, a Hierarquia das Necessidades, e a teoria da Motivação Manutenção.

As teorias X e Y, de Douglas McGregor, representam dois conjuntos de hipóteses extremadas e irreais sobre a natureza do homem.

Maslow, na sua teoria da hierarquia das necessidades, afirma que existem cinco necessidades que deixam de motivar quando substancialmente satisfeitas.

Herzberg propôs uma teoria bio fatorial de motivação-manutenção. Sugere que os fatores intrínsecos da tarefa motivam, enquanto fatores extrínsecos apenas mantêm e aplacam empregados.

McClelland conduziu pesquisas relativas à necessidade de realização. Afirma que as pessoas com auto nível de auto-realização tem necessidade compulsória de sucesso e tendem ao auto-desempenho.

A abordagem mais consubstanciada à motivação é a teoria de expectativa proposta pôr Vroom, de acordo com o qual um desejo de uma pessoa de ser produtiva depende, a qualquer instante, dos seus objetivos particulares e da sua percepção do valor relativo do desempenho como um meio de atingir esses objetivos.

Ás organizações para terem sucesso na era em que estamos além de outros requisitos, tem que ter gerentes que saibam lidar com pessoas, aproveitando assim a máxima produtividade desses indivíduos, fazendo com que eles tenham prazer no trabalho, e não que trabalhem somente pôr necessidade, fazendo assim só o necessário. Por isso é muito bom que administradores saibam como motivar.

O conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a compreenderem as atitudes de cada empregado no trabalho. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:48)

Motivar colaboradores é tarefa muito difícil, pois às vezes com uma ação você pode motivar uma pessoa e desmotivar outras; às vezes dando uma promoção a um funcionário, você pode acabar com as idéias do companheiro de função, deixando um motivado e alegre, trabalhando com vontade e outro com vontade de sair da empresa.

Pôr experiência própria, podemos perceber que em um ambiente de um setor, quando há uma vaga pleiteada pelos funcionários do mesmo, o desempenho do grupo aumenta com todos querendo mostrar serviço, quando um deles é promovido ao cargo, os outros ficam frustrados, e vem aquele pensamento: "só daqui dez anos outra oportunidade dessas". Acreditamos que num ambiente cheio de oportunidades e amizade entre os companheiros essa frustração pode diminuir, ou pode até ser uma motivação para todos.

Numa analise em nossos próprios ambientes de trabalho pudemos perceber que às vezes só um elogio ou um muito obrigado do superior pode fazer diferença, mas dependo do nível de insatisfação do empregado ouvimos "elogios não alimentam meus filhos". Então motivar, sabendo que o sentimento humano é muito complexo, e dependendo da cultura organizacional criada, pode ser muito complicado, envolvendo vários detalhes.

Cada indivíduo se sente motivado de um jeito diferente, dependendo de como foi criado, do ambiente cultural em que vive e do jeito que encara sua vida. Podemos perceber que algumas pessoas ficam satisfeitas com alguma coisa que outra pessoa nem ligaria. Cada indivíduo tem seu próprio sistema de valor.

Pôr causa dessa diferença e complexidade da mente humana é muito difícil motivar.

O conhecimento dos sistemas de valor dos empregados é de grande utilidade à administração no tocante à elaboração de programas de pessoal. (MINICUCCI, 1995:228)

Supondo-se que nas habilidades comparáveis, pôr que algumas pessoas se desempenham muito bem e outros são preguiçosos e irresponsáveis? O que ativa e condiciona os desejos internos de uma pessoa?

CONCEITUANDO MOTIVAÇÃO

O termo motivo vem do elemento MOV = mover. Daí vem a ação de mover, isto é, motivação.

A motivação vem através ou em cima de uma necessidade, uma pessoa precisa de alguma coisa e se motiva para ir atrás disso.

As necessidades internas e os impulsos criam tensões que são modificadas pelo ambiente. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:46)

Então com o impulso da necessidade uma pessoa tem motivo ou motivação para fazer algo e dependo da vontade de chegar ao objetivo ela persiste até o fim.

A direção inicia um comportamento e a persistência mantém esse comportamento. (MINICUCCI, 1995:214)

A motivação é o elemento que faz com que a pessoa persista na ação com a mesma vontade e que faz com que ela não pare de tentar. Podemos caracterizar a motivação como uma força impulsionadora em direção a um objetivo.

MOTIVAÇÂO NAS ORGANIZAÇÕES

Um trabalhador motivado produz muito mais que um trabalhador desmotivado ou não motivado.

As organizações que tem programas para motivação de empregados conseguem resultados muito bons. Isso se percebe pela alta produtividade de um trabalhador motivado.

Muitos pensam que motivação é um dom, alguns têm, outros não. Mas a motivação para o trabalho tem que vir externamente, pois trabalhar é uma necessidade, mas ultrapassar as metas é um objetivo que vem com a motivação a mais e não somente com a de trabalhar.

Embora não haja respostas simples para a questão da motivação, um importante ponto de partida reside na compreensão das necessidades do empregado. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:46)

Teoria X e Y

Douglas McGregor propôs duas visões distintas do homem: uma basicamente negativa, denominada teoria X, e outra basicamente positiva, denominada teoria Y.

Na teoria X, as quatro preposições mantidas pelo administrador são:


  • Os empregados detestam inerentemente o trabalho e sempre que possível procurarão evitá-lo.

  • Uma vez que os empregados detestam o trabalho, devem ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para se alcançar os objetivos desejados.

  • Empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber ordens formais, sempre que possível.

  • A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho, exibindo pouca ambição.

Em oposição a esta visão negativa da natureza do homem, McGregor cita outras quatro pressuposições, que denomina teoria Y.


  • Os empregos podem chegar a encarar o trabalho como tão natural, como descanso ou divertimento.

  • Uma pessoa exercerá auto direção e auto controle quando estiver comprometida aos objetivos.

  • Uma pessoa média pode aprender a aceitar, e até mesmo a procurar responsabilidades.

  • Criatividade, isto é, capacidade de adotar boas decisões, é amplamente dispersa na população, não sendo necessariamente uma atribuição exclusiva dos ocupantes das funções administrativas.

Infelizmente, nenhum desses conjuntos de hipóteses representa uma descrição precisa do homem.

Os administradores não têm que encarar o homem tão negativamente como sugere a teoria X, nem tão positivamente como sugere a teoria Y.

Teoria da Satisfação das Necessidades

O psicólogo Abraham Maslow formulou a hipótese de que em cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. Á medida que cada necessidade fica substancialmente satisfeita, uma pessoa sobe um degrau para a necessidade insatisfeita seguinte.

A teoria afirma que uma necessidade substancialmente satisfeita deixa de motivar.

Essa hierarquia é composta das necessidades fisiológicas, de segurança, social, estima e auto-realização.

Hierarquia das Necessidades

AUTO-REALIZAÇÃO: É o impulso de alcançar aquilo que se é capaz de alcançar, inclui crescimento, realização do próprio potencial e auto-satisfação.

ESTIMA: Inclui fatores internos de estima, tais como auto-respeito, autonomia e realização; e fatores externos, tais como status, atenção recebida e reconhecimento.

SOCIAL: Inclui afeição, sensação de pertencer, aceitação e amizade.

SEGURANÇA: Segurança social e proteção contra danos físicos e emocionais.

FISIOLÒGICAS: Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.

Maslow separou as cinco necessidades em dois níveis: superior e inferior. As necessidades fisiológicas, de segurança e o social foram descritas como de ordem inferior, e as de estima e auto-realização como de ordem superior.

A diferenciação entre as duas ordens foi feita com base na premissa de que as necessidades de ordem superior são satisfeitas no interior da pessoa, enquanto as de ordem inferior têm satisfação predominantemente externa (como, pôr exemplo, salários, contratos sindicais, estabilidade e condições amigáveis de trabalho).

O modelo da hierarquia das necessidades de Maslow propõe essencialmente que as pessoas têm necessidades que desejam satisfazer e que aquelas que já foram satisfeitas não têm mais a força motivacional das necessidades não satisfeitas. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:46)

Teoria da Motivação-Manutenção

Frederick Herzberg, na sua crença de que a relação de uma pessoa com seu trabalho, é básica e de que a sua reação diante do trabalho bem pode determinar seu sucesso ou fracasso, investigou a questão: "O que as pessoas desejam de seus empregos?

Fatores intrínsecos como realização, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade e possibilidade de progresso pareciam ser relacionados com satisfação no emprego.

Herzberg interpretou seus resultados para propor a existência de um contínuo dual em que o oposto de satisfação é a não-satisfação, e o oposto de insatisfação é a não-insatisfação.

Os fatores que conduzem à satisfação no emprego são separados e distintos daqueles que conduzem a insatisfação, de acordo com Herzberg. Portanto, agindo-se para eliminar os fatores que criam insatisfação no emprego, é possível trazer paz, mas não necessariamente motivação.

Ele sugere que se desejarmos motivar empregados devemos atribuir ênfase à, realização, reconhecimento ao trabalho em si, responsabilidade, crescimento e possibilidade de progresso.

Comparação dos Pontos de Vista sobre

Satisfação e Insatisfação

Ponto de vista tradicional: satisfação ____________________ Insatisfação

Ponto de vista de Herberg: satisfação ____________________ Não satisfação

Não satisfação _________________ Insatisfação

Á popularidade, ao longo dos últimos trinta anos de expansão vertical de cargos para permitir que, trabalhadores tenham maiores responsabilidades, planejem e controlem seus trabalhos pode ser amplamente atribuída às descobertas e recomendações de Herzberg.

O modelo fornece uma distinção útil entre os fatores de manutenção que são necessários, mas não suficientes e os fatores de motivação que tem o potencial de aumentar o esforço do empregado. (NEWSTROM & DAVIS, 1998: 46)

Teoria do Motivo de Realização

Algumas pessoas sentem um impulso urgente de alcançar sucesso pelo sucesso em si. Esta necessidade de realização foi abreviada pôr McClelland como n Rel.

Os resultados das pesquisas feitas pôr McClelland descrevem as pessoas auto-realizadoras como aquelas que procuram fazer melhor as coisas.

As tentativas de McClelland de estimular n Rel entre indianos tem-se revelado extremamente encorajadoras. Os esforços tiveram como resultado que o grupo pôr ele treinado trabalha-se mais horas, inicia-se maior número de novas empresas, fizesse mais investimentos em bens de produção, empregasse um maior número de pessoas e apresente-se um crescimento maior de rendas brutas do que um grupo semelhante que não recebeu o treinamento de n Rel.

As pesquisas de n Rel tem implicações de grande alcance sobre motivação. O atributo de n Rel pode ser ensinado e foi relacionado positivamente com elevação do desempenho no trabalho. N Rel leva pessoas a agirem em função de estímulos induzidos internamente, em vez de se apoiarem em motivadores externos.

Ele afirma que existem forças motivacionais: motivação para realização, motivação para a afiliação, motivação para a competência e motivação para o poder. Essas forças variam de pessoa para pessoa dependo de vários fatores, como o ambiente em que vive do jeito que foi criado e outros.

A discussão de McClelland sobre os impulsos para realização, afiliação e poder, o motivo competência é um importante fator nas tentativas habituais para atingir-se alta qualidade de produtos e serviços. (NEWSTROM & DAVIS, 1998 47)

Teoria da Expectativa

Essa teoria de Victor Vroom afirma que o desejo de uma pessoa de produzir depende, a qualquer momento, dos seus objetivos particulares e da sua percepção do valor relativo do desempenho como um meio de atingir esses objetivos.

Á teoria de expectativas encaram a produtividade como um meio de alcançar satisfação. Em outras palavras, produtividade não é um fim em si, mas um meio para um fim, de modo que, quando os trabalhadores percebem a produtividade alta como meio que leva a alcançar um ou mais de seus objetivos pessoais, tenderam a produzir mais.

Modelo de Expectativa Simplificado

Esforço Individual--------desempenho Individual------Recompensa Organizacional-----Objetivo Individual

A força de motivação de uma pessoa para desempenhar-se bem depende de quanto ela acredita poder conseguir aquilo que tenta fazer. Alcançando seu objetivo e sendo compensada adequadamente pela organização. Será que a recompensa satisfará seus objetivos individuais?

O modelo de expectativa é um modelo contingente. Reconhece que não existe um método universal para motivar pessoas. Além disso, o fato de entendermos às necessidades que um empregado procura satisfazer, não assegura que ele perceba que o bom desempenho no emprego leva necessariamente a sua satisfação.

A motivação individual será significativamente pelas probabilidades que o empregado atribua ás seguintes relações que; seu esforço conduza a desempenho, que o desempenho conduza a recompensas e que estas satisfaçam objetivos pessoais.

Representa a crença do empregado de que uma recompensa será recebida tão logo a tarefa seja cumprida. (NEWSTROM & DAVIS, 1998:74)

Conclusão

As teorias sugerem que produtividade alta e bom desempenho no trabalho conduzem a atingir objetivos pessoais, quando temos recompensa. Organizações raramente distribuem recompensas, e quando o fazem dão a mesma recompensa para todos, mas os desempenhos individuais tendem a diferir muito. O resultado é recompensar em demasia a incompetência e recompensar de menos o desempenho superior.

Política e poder são os determinantes principais de quem e o que será recompensado. Pôr exemplo, num caso em que a aceitação pelo grupo seja um objetivo pessoal, a produtividade alta pode atrapalhar mais do que ajudar a atingir esse objetivo. Em resultado os operários diminuirão a produção para ganhar a aprovação do grupo. Embora sejam realistas, as nossas teorias organizacionais tendem a dar mais ênfase à racionalidade dos administradores na atribuição de recompensas que a influencia da política e poder nesta distribuição.

As teorias sugerem que as organizações deveriam dar ênfase às necessidades de ordem superior. Em resultado, poderíamos dizer que enriquecimentos de tarefas, técnicas de decisão participativa e outras abordagens orientadas para autonomia fossem amplamente usadas. Em geral, este não é o caso. Administradores continuam a apoiar-se muito no dinheiro como motivador. Analogamente, os departamentos de pessoal tendem a dar ênfase a salários, horas e condições de trabalho, que são todos fatores de manutenção.

O dinheiro motiva?

As pesquisas mostram que o dinheiro pode ser para alguns um meio de satisfazer as necessidades de estima e reconhecimento, além das necessidades fisiológicas básicas.

Para que o dinheiro funcione como motivador, é necessário que exista uma relação entre desempenho e recompensa. Aqueles que procuram dinheiro, somente serão motivados para desempenho superior se puderem ligá-lo claramente com a recompensa de mais dinheiro.

Para o dinheiro motivar, a diferença marginal em aumentos de pagamentos entre um indivíduo de alto desempenho e outro de médio desempenho deve ser significativa.

O dinheiro não é importante para todos os empregados. Indivíduos realizadores, pôr exemplo, são motivados intrinsecamente. O dinheiro deve ter pouco impacto para essas pessoas. De forma semelhante, o dinheiro é relevante para os indivíduos de fortes necessidades de ordem mais baixa, no entanto, para a maioria da força de trabalho, as necessidades de ordem mais baixa são substancialmente satisfeitas.

Se considerarmos o dinheiro como um veículo de troca, pelo o qual os empregados podem comprar as inúmeras coisas que satisfazem suas necessidades, ele é um incentivo crucial. Isso demonstra que o dinheiro pode não ser o único motivador, mas é difícil argumentar que ele não motiva.

Não existe um dispositivo motivacional universalmente consistente e aplicável a todos. Então a satisfação no trabalho é de ordem individual.

Procurando os indivíduos, trabalhos que tenham aspectos relacionados com seus próprios sistemas de valor, é certo que há alguma uniformidade nos valores de grupos específicos.

Mas em relação aos fatores de manutenção, as pessoas esperam basicamente as mesmas coisas.

Pelas teorias e pesquisas do comportamento humano vemos que para um grupo de pessoas ser motivado, variam muitas coisas, pois a motivação é individual, ou seja, varia de pessoa para pessoa.

A primeira atitude em relação a motivação é não haver coisas que desmotivam. Para isso precisão existir os fatores de manutenção, que não motivam, mas também não deixam as pessoas insatisfeitas. Os fatores básicos como segurança, higiene, transporte, refeição e assistência médica tem que existir, senão nem adianta começar programas de motivação.

Um bom pacote de benefícios motiva a maioria das pessoas. No guia da revista Exame das cinqüenta melhores empresas para se trabalhar (eleitas pelos próprios funcionários) verificamos que as empresas eleitas têm pacotes, muito bom de benefícios aos trabalhadores.

Para uma pessoa se motivar, primeiro ela tem que gostar de onde trabalha; isso já é um passo muito grande para a motivação dessa pessoa. A relação com o chefe é muito importante para isso, pois o chefe é a primeira referencia dele sobre a empresa. Ter um ótimo ambiente de trabalho também é um fator importante, para que o colaborador esteja satisfeito.

Diante de tudo isso, vemos que motivar é muito difícil, mas é possível fazer programas de motivação. Mexendo em todas as áreas: nos salários, promoções, cargos, responsabilidades, interdependência, criando uma cultura organizacional voltada para isso e outros.

Mas é preciso ter cuidado, para que com uma mesma ação se motive uma pessoa e desmotive outra, para que todos os encarregados ou líderes também estejam cientes do trabalho de motivação que está sendo feito na empresa.

Por isso, defendo que os administradores e empresários necessitam de observar cada funcionário, e para isso, defendo a teoria de um administrador exclusivamente voltado a área de recursos humanos voltado as pessoas e seus comportamentos dentro das organizações.

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Douglas McGregor (1906-1964)

Foi um dos pensadores mais influentes na área das relações humanas.

Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi professor de Psicologia no MIT. Em 1948 era presidente do Antioch College, em Yellow Springs, e em 1962 lecionava a disciplina de Gestão Industrial na Sloan Fellows. McGregor é mais conhecido pelas teorias de motivação X e Y. A primeira assume que as pessoas são preguiçosas e que necessitam de motivação, pois encaram o trabalho como um mal necessário para ganhar dinheiro. A segunda baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e necessitam de trabalhar. Um argumento contra as teorias X e Y é o fato de elas serem mutuamente exclusivas. Para o contrapor, antes da sua morte, McGregor estava desenvolvendo a teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y nos seguintes princípios: emprego para a vida, preocupação com os empregados, controle informal, decisões tomadas por consenso, boa transmissão de informações do topo para os níveis mais baixos da hierarquia, entre outros.

O homem é o único animal que administra, e como conseqüência é o único que desenvolveu uma aptidão natural para complicar as coisas”. Max Gehringer

Bibliografia :CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1980.

DAVIS, Keith. & W.NEWSTROM, John. Comportamento Humano no Trabalho: uma abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira, 1998.

MINICUCCI, Agostinho.Psicologia Aplicada a administração. São Paulo: Atlas, 1995.

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